Netflix di si ta tregojë një histori. Lindja kësaj kompanie është mitologjike. Në kohët e Blockbuster, një klient harroi të kthente Apollo 13 për gjashtë javë dhe u detyrua të paguante një gjobë prej 40 dollarësh. Atëherë vendosi të themelonte një kompani që nuk do t’i bënte klientët e saj të ndiheshin si budallenj, duke fituar me gjoba.
Ai klient ishte Reed Hastings, një inxhinier nga Bostoni që kishte dhënë mësime matematike në Swaziland, përpara se të diplomohej në Stanford. Kompania që sot numëron 193 milionë të abonuar u krijua në vitin 1998: ishte dyqani i parë i dhënies së filmave me qira online. Pak rëndësi ka nëse dikush e kundërshton vërtetësinë e kësaj anekdote. Suksesi i Netflix është i pamohueshëm. I mbijetoi katër revolucioneve: nga shpërndarja me postë e DVD-ve, te transmetimi; nga filmat e vjetër te krijimet origjinale; nga blerja e tyre te prodhimi; nga një kompani që operon në SHBA në një kompani globale.
Por tani z.Netflix kërkon të tregojë një histori tjetër, atë të kulturës organizative që i lejoi gjithë këtë. E ka bërë me anë të një libri: “Rregulli i vetëm është se nuk ka rregulla”, që bazohet në “Netflix Culture Deck”, 127 faqe të cilat fillimisht ishin të destinuara vetëm për përdorim të brendshëm, të përkufizuara nga Sheryl Sandberg si një prej dokumenteve më të rëndësishme të dala ndonjëherë nga Silicon Valley.
Libri është shkruar si një manual. Kujt i drejtohet?
Organizatave në tregje shumë dinamike, në të cilat kreativiteti është thelbësor. Nuk janë parime për fabrika makinash apo për sektorë ku siguria është kritike, si në kompani ajrore apo spitale. Në këto raste duhet të shmangësh sa më shumë ndryshimet dhe gabimet, por në kompanitë inovative duhet të bësh shumë prova për të gjetur rrugën e duhur dhe për pasojë duhet të rrisësh variacionin dhe gabueshmërinë.
A mund të jetë një model për gazetat?
Për 300 vite gazetat kanë qenë një biznes i qëndrueshëm, bazuar në lajme, publicitet dhe shpërndarje. Sot është një moment i madh ndryshimi: liri dhe përgjegjshmëri, si edhe talenti i cili është shumë i rëndësishëm. Por në një botë pa rregulla duhet të evitojmë të themi se modeli ynë funksionon për të gjithë. Këtë gjë e rrëfejmë për të stimuluar debatin.
A nuk është stresues fakti që “do të jesh pjesë e ekipit për aq kohë sa je më i miri”? A ndodh që punonjësit, të shqetësuar me të drejtë, nuk marrin më pushime?
Bëjnë shumë mirë që i marrin pushimet, sepse gjatë pushimeve vijnë edhe idetë më të mira. Ke më shumë stimuj, lexohet më shumë. Ne kërkojmë një integrim të mirë mes punës dhe jetës, por kjo nuk vlen për të gjithë. Për ata persona që duan një vend të sigurt vetëm se janë të shkëlqyer në një moment të caktuar, nuk jemi vendi i duhur.
Kultura juaj organizative lindi në vitin 2001: të detyruar të pushonit nga puna një të tretën e stafit, vutë re se punohej më shumë dhe më mirë. Por me kalimin e kohës edhe Patty McCord, përgjegjësja historike e burimeve njerëzore, dhe bashkëthemeluesi Marc Reynolds nuk e kaluan testin e qëndrimit. A ishte e vështirë t’i pushoje nga puna (edhe pse ju nuk e përdorni këtë fjalë)?
Është e vështirë, ka një konflikt mes mendjes dhe zemrës. Janë njerëz që i kam përzemër, por e di se nëse duam të fitojmë kampionatin, nëse duam që Netflix të jetë një kompani e madhe, unë duhet të kem kurajë.
Në vitin 2011 ju bëtë një gabim të rëndë. Vendosët të ndanit DVD-të nga filmat e transmetuar, duke krijuar Qwickster, por përdoruesit duhet të paguanin 60% më shumë për të dy shërbimet. Abonentët u rebeluan, aksionet ranë. Ju ndërkohë morët leksionin e sinqeritetit. Shumë në kompani nuk besonin në këtë ide, por nuk jua thanë. Si është të marrësh kritika?
Si të ecësh në mal me biçikletë: është e vështirë, të dhemb, por për aq kohë sa mendon se është konstruktive, mëson ta përballosh dhimbjen.
Edhe martesa juaj po dështonte për shkak të mungesës së sinqeritetit.
Këtë gjë e them shpesh për të ilustruar faktin se sa e vështirë është të jesh i sinqertë. Na kanë edukuar të jemi të sjellshëm dhe të respektueshëm, por jo të sinqertë. Të tejkaloja frikën e sinqeritetit, më ndihmoi si në punë ashtu edhe në shtëpi. Vetëm se duhet të tregohem i kujdesshëm për të mos bërë CEO-n në familje, pasi aty jam vetëm një partner.
Ka një kufi për transparencën: pas shqyrtimit të kujdesshëm, ju keni vendosur të mos zbuloni pagat mes punonjësve. Për më tepër, rivalët vërejnë se nuk jeni aspak transparent për shikueshmërinë e programeve të Netlfix, përveç rasteve kur flisni për sukseset.
8,000 punonjësit tanë mund të shohin se si ecën çdo titull në vend. Por sigurisht nuk duam që kundërshtarët të njohin sekretet tona tregtare apo të dhëna të tjera, për efekte konkurrence. Brenda nesh ka transparencë, por nuk mund të ndajmë gjithçka, nuk mund të vihet lakuriq në punë. Një mijë persona dinë pagat e të gjithëve, por nuk është një informacion i disponueshëm për të gjithë. Çdo vendim lind pas një tensioni: mes mirësjelljes dhe përshtypjeve, mes efiçensës dhe fleksibilitetit.
Nuk keni rrjedhje informacioni?
Pak, por nuk janë të rëndë. Njerëzit e duan kompaninë.
Prej pak kohësh Ted Sarandos ju ka afruar si CEO: është njeriu që ka përcaktuar transformimin e Netflix në prodhues filmash, duke nisur nga House of Cards, që fitoi 100 milionë dollarë për shkak të iniciativës së vetë (“liri dhe përgjegjshmëri”). Sot ka njerëz që thonë se do të dilni nga skena.
Ted dhe unë punojmë bashkë prej 20 vitesh, plotësojmë njëri-tjetrin. Është identifikuar ky raport. Për pjesën tjetër nuk ka ndryshuar asgjë, unë jam CEO me kohë të plotë, siç është edhe ai. Po rritemi në gjithë botën. Edhe sikur të mos ishte Covid, është shumë impenjative të kesh produkte dhe punonjës cilësorë në Buenos Aires, në Romë a Berlin… Na duhen të paktën dy CEO. Sigurisht qëështë problem i madh nëse këta dy persona nuk i besojnë njëri-tjetrit ose nuk janë dakord, por mendoj që në rastin tonë kjo gjë do të funksionojë.
Pyetjes nëse një “keeper test” do të aplikohej mbi ju, Sarandos ka thënë: “me shumë mundësi jo”. Është kështu?
Ky test zhvillohet në të gjithë kompaninë dhe Këshilli Administrativ e di. Ajo që unë dhe Ted mundohemi të bëjmëështë të prodhojmë përmbajtje në të gjithë botën e më pas t’i shpërndajmë: kjo gjë nuk është bërë më parë. Qoftë për “Casa de Papel”, “Tëo Popes”, “Orange is the Neë Black” apo “Stranger Things” tentojmë të jemi një organizatë multikulturore. Ideja e globalizimit nuk është aq popullore sa ka qenë disa kohë më parë, por besoj se është më e rëndësishme se kurrë.
Arabia Saudite ju kërkoi të hiqnit talk show-n e Hasan Minhaj “Patriot Act” pas një puntate mbi princin e tyre. A është kjo një ndër sfidat?
A e dini se çfarëështë e pabesueshme? Na lejuan të transmetojmë “SexEducation”, një seri britanike mbi një djalë adoleshent dhe seksologen e tij…
Ata bezidisen nga përmbajtjet politike, si kritikat mbi të drejtat e njeriut.
Kjo nuk e ndryshon politikën tonë… Ajo që mund të tentojmë të bëjmëështë të kontribuojmë në evolucionin e kulturës së bashkëndarjes në mënyrë që të shohin forma më të hapura të seksualitetit. Nëse marrim parasysh titujt që na janë dashur të heqim në Singapor, Zelandën e Re, Arabi Saudite etj., janë 10-15 në total në gjithë historinë tonë.
Po në Kinë?
Jemi në çdo vend të botës përveçse në Kinë që na ka bllokuar prej shumë kohësh dhe tani po i përforcon ato bllokime. Po rritemi në Kore, Indi, Poloni dhe gjithandej, së bashku me internetin. Jemi shumë më të vegjël se YouTube, i cili ka shtatë herë më shumë treg se ne. YouTube është në pararojë të internetit, ndërsa ne kemi përmbajtjen premium.
Jeni televizioni dhe kinemaja e re. As pandemia nuk ju mposhti, pasi abonimet u rritën ndërsa Disney mori një goditje të rëndë në parqet e lojërave. Ju keni thënë se rivali juaj i vetëm është gjumi. Është kështu?
Duam të argëtojmë njerëzit, të krijojmë histori aq bindëse sa njerëzit t’ua rekomandojnë miqve. Nuk kemi frikë nga asgjë, por e dimë se kemi ende shumë punë për të bërë. Njerëzit kanë shumë zgjedhje: të lexojnë një libër, të shkojnë për shëtitje, të pinë, të shohin sport, të luajnë, të shohin YouTube. Por është edhe konkurrenca klasike, tipi i HBO apo Rai. Duhet të luftojmë që filmat të jenë jetësorë për shoqërinë. Për këtë arsye Ted është bashkëdrejtues i Netflix: ka shumë intuitë për të zbuluar gjërat që funksionojnë.
A është YouTube kërcënimi më i madh?
Kush ka fëmijë adoleshentë, e di se ata shohin më shumë YouTube se televizion premium. Shijet po ndryshojnë. Me shumë mundësi kush po lexon këtë intervistë lexon libra, por është një gjë që sot po rrallohet.
Çfarë revolucionesh të tjera parashikoni?
Nuk mund t’i parashikosh. Marijuana mund të bëhet zëvendësuesja e Netflix nëse do të kishte lloje të reja me efekte fantastike … Mund të ndodhë, megjithëse nuk ka gjasa. Ndryshimi vjen aty ku më pak e presim. Jam i sigurt se do të ketë shumë revolucione. Por për 5-10 vitet e ardhshme, qëllimi ynë është të prodhojmë serialet dhe filmat më të mirë.
*Reed Hastings është bashkëthemelues dhe bashkëdrejtues i Netflix. Ka qenë pjesë e Californa State Board of Education dhe është i fokusuar gjithashtu në çështjet e arsimit. Intervista u përkthye në shqip nga Erjon Uka.
